他們所做的事，當(dāng)然與學(xué)術(shù)推廣的各種工作相關(guān)（具體職責(zé)想必都很清楚的）。但這個崗位卻是不倫不類的設(shè)置，是在市場部與銷售部本來緊密合作的關(guān)系中插入的楔子，生生地將兩者劈開。

       2005年前我是沒聽說過“學(xué)術(shù)推廣專員”這個稱呼的。之前哪個公司要舉行科室會議、沙龍活動、區(qū)域會議等，都是地區(qū)銷售經(jīng)理與銷售代表共同完成的。當(dāng)然，那時候這些事務(wù)基本上都是外企在搞，國內(nèi)企業(yè)在做“客情服務(wù)”。

       2005年下半年，廣東有位代理商老板與我聊天，談及外企的推廣模式，說他們代理的品種多為?？扑幤?，其實(shí)對適應(yīng)癥、用法用量的信息都需要精準(zhǔn)傳遞的，但銷售代表的專業(yè)化水平實(shí)在差，沒幾個是醫(yī)藥專業(yè)出身的，怎么辦呢？

       當(dāng)時我們幾個人“頭腦風(fēng)暴”，何不另外招聘一批具醫(yī)藥背景的人員擔(dān)任“學(xué)術(shù)推廣專員”?這樣就輕而易舉地啟動科室會、沙龍會等業(yè)務(wù)，在情感服務(wù)基礎(chǔ)上增加這些項(xiàng)目，銷售業(yè)績定會再上一層樓。

       這家公司于2006年招聘了12位學(xué)術(shù)推廣專員，由市場總監(jiān)管理（該公司當(dāng)時壓根就沒有市場部，沒有產(chǎn)品經(jīng)理。所有的推廣資料市場總監(jiān)一個人搞定即可），給予的市場活動費(fèi)用在當(dāng)時是相當(dāng)可觀的。

       有錢又有人，效果一定是明顯的：2006年該公司的業(yè)績大幅提升。于是，國內(nèi)藥企紛紛效仿：我們銷售代表專業(yè)化水平差不要緊，另找一些人承擔(dān)他們這方面的工作職責(zé)就OK。

       然而，這種“應(yīng)急式”的崗位設(shè)置，其實(shí)對學(xué)術(shù)推廣的目的是南轅北轍的：

       第一：銷售代表的對專業(yè)化技能的緊迫感和提升意愿均下降。因?yàn)榭剖視怯?xùn)練專業(yè)知識水平最好的平臺，跨國藥企的銷售代表從入職培訓(xùn)開始就接受這種訓(xùn)練，然后在持續(xù)的科室會過程中加深對產(chǎn)品知識的理解與靈活運(yùn)用，特別是與醫(yī)生的互動環(huán)節(jié)，更是強(qiáng)化知識和專業(yè)技能的極好時機(jī)。這項(xiàng)工作由推廣專員取代后，銷售代表與醫(yī)生的溝通中遇到專業(yè)問題，仍然不能自己解答，要推廣專員“協(xié)訪”，醫(yī)生會怎么想？

       第二：銷售人員的組織能力中核心環(huán)節(jié)缺失。病例研討會、區(qū)域?qū)W術(shù)會議，這些市場學(xué)術(shù)活動不僅僅是傳遞產(chǎn)品信息，同時也是訓(xùn)練銷售人員組織能力、與醫(yī)生業(yè)務(wù)往來的絕佳機(jī)會，對提升其分析性思維、團(tuán)隊協(xié)作、客戶關(guān)系管理等都具有重要意義的。如今安排推廣專員做，銷售人員倒省心了，但會議效果如何？對業(yè)績的幫助怎樣？誰應(yīng)該更關(guān)注呢？

       第三：割裂了市場部與銷售部的密切聯(lián)系。沒有推廣部門，產(chǎn)品經(jīng)理就要多下市場，了解不同區(qū)域的競爭格局，與銷售人員多溝通，知識培訓(xùn)的過程中得到銷售人員對產(chǎn)品營銷策略的回饋，各種學(xué)術(shù)活動的成效反饋等。如今，產(chǎn)品經(jīng)理可以將這些事務(wù)交給推廣專員，再依靠推廣人員的匯報和自己有限的專家拜訪來制定營銷策略，實(shí)在有“隔山買?！敝右?。

       第四，也是最重要的：銷售人員難以依照營銷策略實(shí)施自己的銷售業(yè)務(wù)。推廣專員開科會講什么與我無關(guān)，區(qū)域會議、沙龍請的醫(yī)生有什么要求嗎？只要有足夠醫(yī)生湊數(shù)即可。日常拜訪講什么？想怎么講就怎么講唄。如果銷售代表日常拜訪所傳遞的信息與產(chǎn)品的營銷策略關(guān)聯(lián)度不大，試問科室會、區(qū)域會的知識點(diǎn)能落地嗎？ 

       我在這里不是貶低學(xué)術(shù)推廣專員，其實(shí)他們是營銷環(huán)節(jié)中最辛苦的一族。如果管一個省的話，幾十個城市要跑，每天都“不是在開會，就是在去開會的路上”，“招之即來，來之即用”成為他們的標(biāo)簽。但他們越努力，對他們依賴的程度越大，則意味著銷售代表的專業(yè)化能力越下滑，這種“適得其反”的格局應(yīng)該打破了。

       現(xiàn)在是要回歸制藥業(yè)真正的“學(xué)術(shù)推廣”的時候了（或者說“規(guī)范化推廣”）。作為銷售代表，就應(yīng)該掌握專業(yè)化的知識和技能，舉辦科室會是自己不容置疑的職責(zé)，地區(qū)銷售經(jīng)理就應(yīng)該帶領(lǐng)團(tuán)隊完成區(qū)域?qū)W術(shù)會議的組織和實(shí)施，同時，產(chǎn)品經(jīng)理就應(yīng)該緊密與銷售人員聯(lián)系，溝通各地區(qū)競爭狀況，分析各區(qū)域業(yè)績差異化的原因，制定有針對性的營銷策略，并且要讓每一個銷售人員都理解營銷策略中的核心資訊，在日常銷售拜訪中與營銷策略保持一致。

       中國制藥業(yè)營銷推廣經(jīng)歷著幾個階段。第一階段（1990-2005）是跨國藥企走專業(yè)化推廣，國內(nèi)藥企依賴情感營銷，兩者推廣模式?jīng)芪挤置?；第二階段（2006-2018）是跨國藥企與國內(nèi)藥企推廣模式的逐步趨同（所以才有了2013年的GSK事件）。未來的推廣模式肯定往“規(guī)范化”方向發(fā)展，其標(biāo)志除了政府逼迫藥企而出臺的各種政策外，自身（特別是自營團(tuán)隊）真要考慮如何早日讓銷售人員也具備與學(xué)術(shù)推廣專員相當(dāng)?shù)膶I(yè)化知識和技能，讓每個銷售人員都成為真正意義上的學(xué)術(shù)推廣人員，將兩者融為一體。